Världen står i brand men osäkerhet är inget nytt. Vem är morgondagens ledare och hur har lust betydelse för bolagets framtid?

Världens börser visar illrött, hotande handelskrig mellan USA och Kina och ett globalt virus som lamslår en hel värld. Vi lever i en väldigt orolig tid. Bolag står inför en situation som kräver att alla sinnen är skärpta, att känselspröten fångar upp rätt impulser. Även om nuvarande situation är unik är osäkerhet och rörlighet i marknaden inget nytt. Vi har länge levt under hårt omvärldstryck. Häng med några minuter och lär dig vad forskningen säger om lyhördhet och tillväxt i en allt osäkrare marknad. Vad karaktäriserar morgondagens ledare och hur organiserar vi oss för att vara framgångsrika i morgon?

[Skribent: Per Sjögren, www.goodexample.se]

Jag fick en pratstund med Johanna Pregmark, forskare och doktor vid Chalmers Tekniska Högskola. Vi ses på ett café vid ett universitetsområde på Vasagatan i Göteborg. Tomt på folk men fullt av inspiration. Johanna har tentaklerna i framtiden och samverkar med akademiska världsstjärnor vid de amerikanska universiteten Harvard och Columbia men också vid ”Institute for the future” i Silicon Valley. Johannas forskning handlar om hur vi skall tänka och organisera oss för att möta en oviss morgondag.

”Och för att kunna fatta rätt beslut behöver ledningen vara ytterst lyhörd och kontinuerligt ta in andras perspektiv.”

– Johanna, världen är osäker och instabil. Den är dessutom svår att tolka, är tvetydig och komplex. Situationen med Covid19 är förstås unik och vi önskar att allt återgår till det normala snart. Däremot är stor osäkerhet inget nytt och din forskning handlar om hur vi skall organisera oss för att möta en snabbrörlig värld. Vad har du lärt dig och vad kan du förmedla till oss andra?

– Som du säger, just nu upplever vi ett unikt förändringstryck och min forskning tar ju inte höjd för global virushantering, inga normala regler gäller då. Fast med de senaste åren av snabba teknologiska framsteg och ändrade kundbeteenden har det däremot blivit extra viktigt att skapa en innovationskraft hos bolag. Innovation blir som ett vaccin mot oförutsedda händelser. Och för att kunna fatta rätt beslut behöver ledningen vara ytterst lyhörd och kontinuerligt ta in andras perspektiv.

– Själva grundidén att en liten grupp skall kunna lösa stora problem eller ens kunna peka ut rätt riktning är misslyckad. Från forskningen vet vi att vi behöver fler människor involverade för att tänka smarta tankar. Vi vet också att vi behöver representanter från olika discipliner, med olika bakgrunder och erfarenheter. Det är själva grunden i en modern organisation.

– Ok. Är det rätt tolkat att de bolag där en mindre grupp sitter på alla svar, kommer att ha svårt att vara tillräckligt snabba, smarta, innovativa och flexibla?

– Det är riktigt. På lång sikt tror många forskare – jag inkluderad – inte på den typen av organisationer eftersom de inte skapar rätt förutsättningar för innovation. Dels för att de blir för långsamma men också för att det leder till brist på arbetsglädje. Vi behöver organisera oss för att fånga upp kunders åsikter och behov, medarbetares kunskap, relationer, klagomål, nya ideér, strategier, målsättningar osv. Som alla vet går det dessutom mycket fortare nu. Vi har inte lyxen att vila på hanen, att tänka allt för länge.

”När det blåser snålt är det frestande att överge nya produkter och tjänster eftersom många behöver fokusera på överlevnad.”

– Ok, kan du konkretisera något? Vad exakt ser du att vi kan göra bättre?

– Framför allt behöver vi bli bra på att skapa lust och energi vilket är förutsättningar för idéer och nya sätt att tänka. Det är viktigt att minska motståndet mot förändring i allmänhet men att skapa lust och engagemang är ännu viktigare. Framgångsrika bolag skapar den här kraften samtidigt som de vårdar sin effektivitet runt den befintliga affären. Den befintliga affärens effektivitet är det som oftast gör att vi har råd att tänka nytt.

– Strukturellt, känslomässigt och organisatoriskt behöver vi hantera den här tvåhändheten. Å ena sidan hantera effektivitet – å andra sidan skapa utrymme för nya ideér och innovativa tankar. Det är morgondagens paradigm.

– Det kanske låter enkelt på papperet men min erfarenhet är att många bolag undrar hur de skall göra för att inte störa den nuvarande affären. Hur ser du på det?

– Det är precis det som är utmaningen och du måste antingen skapa innovation utanför nuvarande struktur eller innanför ramen för ditt företag. Båda varianterna har sina för- och nackdelar.

– Intressant Johanna, kan du utveckla din syn på för- och nackdelar med de olika modellerna?

– Många väljer att isolera innovationen på något sätt. Antingen i att köpa ett bolag eller att starkt avgränsa innovationen till en mätbar, mer fristående enhet. Det finns många bra exempel där bolag gör detta men utmaningen blir ofta till sist integrationen eftersom du byggt två olika organisationer med olika affärslogik, system och sätt att ta betalt. Det förblir ofta olika organisationer och det behöver inte vara fel det heller.

– De som väljer den andra vägen jobbar så innovativt det går inom ramarna för det befintliga bolaget. Fördelarna är att det är samma personer som jobbar för bolagets innovativa förmåga som effektiva kärnaffär. De får ofta en stark legitimitet och det skapas inte en känsla av olika agendor. Det är ofta också väldigt finurligt eftersom man har en kundbas att testa på, vilket vanligen leder till snabba insikter och en stadigare volym för t.ex. en ny produkt.

– Däremot är en stor utmaning att bli radikala nog. Du är ständigt påverkad av existerande hinder och processer vilket nöter ner de starkaste idéerna. Det är också tufft att skapa riktigt banbrytande idéer inom bolaget eftersom resursfrågan alltid är närvarande. Bolag tappar ofta väldigt snabbt fokus på det nya ifall de tvingas prioritera. När det blåser snålt är det frestande att överge nya produkter- och tjänster eftersom många behöver fokusera på överlevnad. Den nuvarande affären vinner ofta, vilket är mänskligt.

”Morgondagens framgångsrika bolag kommer inte kunna driva sina beslut uppifrån och ner i en klar pyramid, det går för långsamt.”

– Det är min känsla också. Finns det något trix du kan ta till för att öka sannolikheten att lyckas? Vad har ni identifierat inom forskningen?

– Ja, det finns några saker jag bedömer fungerar bra.

1. Att du sätter riktigt höga mål inom en bestämd tid är en förutsättning. Och att de alltid skall ha en påverkan på bolagets resultat. Då först får vi önskad effekt. Ingen mellanmjölk, ta i så du spricker! Konkret kan det handla om att vi skall ha öka vår digitala försäljning med 150% om 3 månader. Eller att vi skall producera 100% mer om 3 månader. Då blir vi riktigt actionorienterade.

2. Att du samlar tvärfunktionella team där alla kompetenser finns representerade. För att öka försäljningen behöver vi förstå säljprocessen, affärsmodellen, kunderna osv. Vi skall leverera en hel lösning på utmaningen. Det räcker alltså inte med att vi sätter oss och ringer lite mer. Eller jobbar lite hårdare med samma saker. Vi måste på riktigt samlas runt utmaningen med olika kompetenser och samverka för att lösa detta.

3. Att du förankrar. Alla i högsta ledningen skall vara med på problemet men minst en i högsta ledningen skall också vara involverad i arbetet. Vi vill skapa en heroisk känsla. En känsla av att ”det här är omöjligt men vi kan göra det”. Lite som att ligga under med 0-4 i fotboll mot Tyskland men att gå in i andra halvlek och göra 4 strutar. Exakt den känslan är viktig. Ingen kommer att anklaga dig för att misslyckas ifall det inte går vägen men det är bara en grupp i hela världen som kan lösa uppgiften. Och det är ditt team. Förankringen har ju andra uppenbara effekter också såsom att ledningen står axel mot axel om det skulle komma kritik eller synpunkter.

4. Att ni har strukturellt lärande. Ibland når vi inte hela vägen fram men då behöver vi strukturellt lära oss. Varför möter vi motstånd i en viss del av verksamheten? Varför vill säljavdelningen hellre sälja x eller y? Hur skall vi förändra oss? Vilka marknader skall vi adressera istället? Eller vad det nu kan handla om. Vi behöver en initierad, intresserad och påslagen ledning.

– Super Johanna, tack för de punkterna! Vi pratade tidigare om att vi inte har lyxen att tänka för länge, eller snarare fånga upp impulser på marknaden för att kunna agera rätt. Kan du utveckla detta lite? Hur skall vi tänka och vad har ni kommit fram till?

– Morgondagens framgångsrika bolag kommer inte kunna driva sina beslut uppifrån och ner i en klar pyramid, det går för långsamt. Jag tror att vi i större utsträckning behöver organisera oss i mindre, självständiga enheter som är mer fokuserade på uppgiften än den organisatoriska funktionen. Det finns de som kallar detta ”shape-shifting organisations” där själva namnet antyder att formen ändras kontinuerligt och inte är statiskt. Låt säga att vi för tillfället behöver en stark säljorganisation i Danmark. Då allokerar vi resurser dit och det uppstår en grupp som fokuserar på uppgiften. De kan förvisso ha en mer traditionell struktur men den utgår inte nödvändigtvis från huvudkontoret. Vi behöver en rörlig arbetskraft som kan ta sig an uppgifter på ett helt nytt sätt. För att göra det med kvalitet måste alla till hundra % förstå och köpa in på bolagets syfte och grundidé. Varför de finns, helt enkelt. Vi behöver designa vår organisation för ständig förändring.

– Johanna, jag hörde någon berätta att kriminella terrornätverk är intressanta att kika närmare på. Det går ju förstås inte att acceptera eller sympatisera med deras handlingar men de anses ofta rätt bra på att organisera sig i mindre grupper med en väldigt tydlig idé. Inte sällan organiserar de sig i små grupper och är mycket syftesdrivna. Och de har en väldigt stor frihetsgrad i hur de uppnår sitt syfte så länge de accepterar grundidén. Man skulle till och med kunna säga att ledningen har väldigt stor tillit till de små grupperna som agerar helt självständigt?

– Jo, det är riktigt men jag skulle inte vilja gå så långt att det forskas på det men även kriminella nätverk kan vi lära oss av. Jag skulle nog tro att vi får se studier på det i framtiden. Hur syftet driver individen är intressant.

– Och vi vet att själva syftet är starkt kopplat till en framgångsrik organisation. För att klara ett framtida krav på en flexibel organisation är den allmänna uppfattningen att bolag behöver bli mer syftesdrivna. Det räcker inte längre att tjäna mer pengar till sina ägare. Ett syfte måste vara a) tydligt, b) meningsfullt och c) gärna ha en ”communitykomponent”. Med det menas att det är något som du och jag kan relatera till. Det är nätverkseffekten vi vill åt eftersom det är först då du ändrar ditt sätt att tänka – vilket är avgörande för framgång.

– Det låter riktigt bra men kan du ge mig ett exempel på hur du menar så att det blir ännu tydligare?

– Absolut, Marc Bonchek på Singularity Univerisity brukar uppmana oss att göra T-shirt tricket, det tycker jag är bra. Vem vill ha ditt ”purpose” på sin T-shirt? Om du tänker så, blir det begripligt och tydligt vad ditt bolag kan bidra med för oss tillsammans som ett nätverk. ”Just do it” från Nike går verkligen att relatera till. Det ger mig en vägledning om vad jag kan göra som individ. Det är vad jag syftar till när jag menar ”communityeffekt”.

”Tillit handlar om förtroende – jag måste ha förtroende för dig för att kunna lita på dig.”

– Spännande Johanna, om jag förstår dig rätt krävs tillit för att syftesdrivna organisationer skall fungera? Samtidigt är det inte så världen ser ut idag. Vi ser en polarisering, länder som bygger murar, ledare för länder som öppet ljuger osv.  Hur ser du på den utvecklingen och vad innebär den för våra organisationer och ledare i framtiden?

– Det är intressant men svåranalyserat. En del menar att vi är på väg mot en demoralisering och nedmontering av demokratier, statistik visar på det. Ur ett större perspektiv tror jag att vi fortsatt kommer att se en polarisering. Många världsledare, våra egna beteenden, teknikplattformar, incitamentsmodeller för media underblåser ett sådant beteende. På mikronivå är det enklare regler som gäller. Tillit handlar om förtroende – jag måste ha förtroende för dig för att kunna lita på dig. För att kunna skapa förtroende behöver vi släppa kontrollen varför vi behöver träna på att inte bli rädda av att släppa kontroll. Många menar att morgondagens ledare i större utsträckning kommer att vara personer som lärt sig samarbeta utan att ha träffats fysiskt eller för den delen varit med om snabba omställningar. Intressant nog är det karaktärsdrag hos individer som spelar mycket dataspel. De har nämligen lärt sig att agera på oförutsedda händelser, släppa kontrollen och att lita på sina medspelare. De är tränade i sådana egenskaper som många med mig tror blir viktiga för morgondagens ledare.

”80% av respondenterna tror att de kommer att bli av med jobben kopplat till automationsgraden och gig-ekonomin.”

Kaffet är för länge sedan slut. Johanna har lämnat caféet och dragit vidare. Passande nog på en hattprovning. Doktorshatt alltså. Jag funderar över samtalet och vad det innebär, det är verkligen en spännande tid vi lever i. Jag är ensam kvar på entréplan, utanför på gatan är det rätt tomt. Känslan av undantagstillstånd kommer över mig men den trotsas av solens värmande strålar. På tal om förtroende – precis innan Coronapandemin släppte Edelman sin årliga rapport om förtroende. Trots ekonomiska uppgångar hade förtroendet för samhälle, politiker och företag stagnerat. 2/3 av respondenterna ansåg att världen snurrar för fort och att förändringstakten var för hög. 80% av respondenterna trodde att de kommer att bli av med jobben kopplat till automationsgraden och gig-ekonomin. De siffror som presenterades i februari och gällde 2020 har redan kommit på kant. Snacka om paradox.

Mina tankar återgår till syftesdrivet företagande och vikten att engagera och skapa lust. Vi vet att framgångsrika bolag behöver vara schyssta. Betala lika löner oavsett kön, ha en hållbar produktion, vara klimatsmarta, tjäna ett högre syfte. Vi behöver helt enkelt använda vår makt och kraft för att göra gott i samhället. Det kan låta flummigt men är en helt avgörande faktor för att attrahera morgondagens arbetskraft och därmed kunna skala upp sin verksamhet. Det är lika viktigt för oss kunder. Vi köper hellre varor från ett bolag som gör gott. Att vara etiskt korrekt är m.a.o. en förutsättning för att kunna vara framgångsrik.

Mötet med Johanna har gett mig mycket, vad blir då tipsen till dig som vill skapa en större beredskap för en osäker framtid, en större innovationskraft och en mer flexibel organisation?

#1 Börja med högsta ledningen för samsyn. Kör inte igång initiativ utan full samsyn i ledningsgruppen. Du kommer att få utkämpa många onödiga slag. Var överens, ta ingen innerkurva. Skapa dig ett tydligt budgetutrymme som kan överleva omprioriteringar för firman.

#2 Bestäm vilken modell ni skall ha för att driva nya idéer och innovativa tjänster. Inom bolaget, i ett separat bolag eller som en tydlig affärsenhet. Red ut för- och nackdelarna från början och bestäm vilken modell ni skall ha samt – sätt riktigt höga mål som påverkar ert resultat! Ingen mellanmjölk nu.

#3 Var öppen och transparent. Visa vart era pengar och ansträngningar går. Hitta en tydlig och visuellt stark uppföljning. Dela resultat, människor vill bidra. Att vara transparent skapar förtroende för dig och vad ni försöker skapa.

#4 Massera fram ditt syfte, vilket måste vara större än att tjäna pengar. Se till att jag som individ kan relatera och bidra i mitt nätverk. Och testtryck den gärna på en t-shirt för att se att den känns härlig. Om så – då har du lyckats.

——–

Tack för att du tog dig tid att läsa. Jag vet att din tid är dyrbar och därför är jag extra glad att du valde att läsa den här artikeln. Jag hoppas att du fick inspiration och att den kändes givande. Kommentera gärna artikeln om du har någon fråga eller om du vill belysa något ytterligare. Vill du dela artikeln till dina vänner blir jag jätteglad. Vill du vara säker på att läsa nästa artikel, kan du notera dig för mitt oregelbundet utkommande nyhetsbrev.

Det gör du på www.goodexample.se.